刘德民，2003年初孤身到北京创业，以5000美元起家，三年内发展成为注册资金为1000万元规模的一家专门提供教育产品和服务的高新技术企业——美方达科技发展有限公司，即中国联合教育网。由刘德民“掌舵”，美方达科技发展有限公司发展至今，已由一个建立之初的区域性小公司逐渐成长为在全国具有一定影响力的知名IT企业，目前在中关村高新技术园区设立总部，长沙、哈尔滨、济南、西安、成都、石家庄等地 分别设立分支机构。

　　大连海事大学毕业，学船舶管理出身的刘德民，曾做过十几年的海员，到过四十多个国家的一百多座城市，多年的船员经历磨砺出他特有的果敢与稳健气质。“船上如同一个小的城市，也像一个巨大的链条，每一个环节出现问题都不行。俗话说‘行船三分险’，台风、触礁时有遇见，无论何时都要信念坚定，临危不乱。创业如行船，风险在所难免，信念就会决定成败。”刘德民从容地论断。

　　借钱借地艰难创业

　　刘德民的老家位于河北香河县，县城虽小，但经济发展的态势非常不错。由于环境的影响和促动，他试探性地迈出了创业生涯的第一步，1999年至2000年，他在家乡创办一家电子公司，主做硬件和系统集成。时隔不久，刘德民感觉公司的发展空间比较狭窄，前景不大，便于2002年底毅然来京另谋出路。

　　“不作硬件，就来软件。”2003年1月6日，刘德民以5000美元起家，注册美方达科技发展有限公司，这是一家专门为教育用户提供产品和服务的高新技术企业。当初刘德民的设想是希望整合教育资源，利用公司搭建自由平台，为教育界用户提供个性化的网络教育综合服务。刘德民当时觉得，“市场应该从一个划分清晰的专业群体入手，然后以做行业这个概念去细分它，才能把范围做得更大，这是有一个过程的。”鉴于单机版软件不易避免仿冒、盗版等问题，他选择做CS软件。为了节省开支，刘德民便委托某教授带着几个研究生以毕业设计的形式来做这个软件。

　　即便如此节省开支，公司刚一开张还是陷入了经济危机。由于资金短缺，公司曾经屡次搬迁，办公室也仅有30平米，而“团队”只有刘德民 “光杆司令” 一个。到当年3月8日，才招到第一个员工，后来员工较多时也仅有四五个人，从来没有超过六个人。真是“屋漏偏逢连阴雨”，到了“非典”时期，公司的窘况更是雪上加霜，账户上就剩200元，刘德民只好向别人借钱。除了借“钱”，他还借“地”， 地方也没有了，刚好有位朋友开公司闲出一个教室没有用，“借”给他，刘德民也算有了容身之地。

　　融资助力柳暗花明

　　“非典”时期应该是刘德明创业最艰苦的时期。其间，他曾靠办动画培训班勉强维持。然而“船到桥头自然直”，正当刘德民“苦撑”之时，融资的意外注入马上打开了公司运营的新局面。

　　刘德民并没有着力去吸引风投，而是得到一位资金雄厚的朋友助力。“一开始我也没想到他会投资，他属于外行人”，刘德民显然最初低估了那位朋友对他的事业的“兴致”。而实际上那位朋友对刘德明开发的东西是非常认可的，深知这个市场潜力很大。于是，双方很快达成一致，刘德民控股，占51%股份，投资人占49%。2003年底，第一笔200万元人民币迅速到位，2004年3月，1000万元融资注入。

　　如同久旱逢甘雨，由于资金的注入，2004年以后公司的运营很快步入正轨。刘德民先是转移“根据地”，然后便招兵买马组建团队，之后建立公司自己的网站。就连“中国联合教育网”这样国字头的网站也硬让他给办下来了。接下来要考虑的就是公司今后的发展运营问题。刘德民认为，“企业的发展无非是两种模式，一个是长时间的积累，一个是短时间的业务扩充，不断增长。其实办企业就是在不断地进行权衡，企业在从小到大的发展过程中，关键要决策正确，一旦错误，势必要付出巨大代价。”

　　抓住商机步步为营

　　刘德民分析，教育领域的学历教育一般由政府控制，企业介入相对困难；但学历教育之外的其他教育服务，企业介入却具有很大的开发空间。2004年，公司与一些SP公司进行合作搭建平台，开始上马即时通业务。这是把学生、家长、家教、校长诸多群体放在一起的多媒体网络平台，有纵横的交叉体系，旨在覆盖国内所有上网学校，让教师、家长、学生通过这个平台进行交流。

　　由于即时通业务被用户接受需要一个过程，了解用户需求也需要一段时间；并且这个摊子是铺向全国的，资金和人员的调配都非常紧张，业务刚一开展就承受多方质疑。但刘德明不以为然，鉴于自己对网络教育深刻的理解，他认为网络教育产业有两个比较好的特点: 一个是可复制性很强，在一个学校做成了可以复制到别的学校，没有太大差异；另一个是竞争壁垒可靠，教育用户的忠诚度较高，谁先占领了市场，其它公司用相同的产品和服务就很难替换。所以他坚信“只要有好的理念，好的人才，没有什么事情做不成功”。

　　刘德民一面开拓即时通市场，一面又嗅到了另一处商机。众所周知，目前无线增值业务市场竞争一度风起云涌，鱼龙混杂。2005年初，国家信息产业部携同电信运营商严格规范无线增值市场的运作，无线增值业务从个人的娱乐应用逐步转向行业应用，同时提高了企业准入门槛，加强了市场监管力度。刘德民瞄准这一时机，于2005年大胆涉足无线增值业务，开辟了无线增值服务在教育行业应用的绿洲。

　　在很短时间，中国联合教育网的无线增值业务就获得了国家信息产业部和电信运营商的大力支持和扶持，各地代理商与其合作的态度非常积极，客户对产品的反馈也非常热烈。刘德民深谙这一市场的巨大潜力，中国有十三亿人口，手机用户每年都会持续增长；相对于一般的SP公司的产品，教育类无线增值业务的商业价值更高，因为前者往往是冲动性消费，而教育类产品一般都是习惯性消费，所以教育类产品的收入是相对比较稳固的。

　　自信和意志缺一不可

　　目前国内网络教育的发展正处于初期阶段，集中度比较低，缺少知名企业和名牌产品。中国联合教育网作为国内首家实现教育类即时通讯、移动网、互联网三大平台整合运营的教育网络运营商，在刘德民的引领下，正努力打造教育网络运营的第一品牌。

　　正所谓“强将手下无弱兵”，公司项目的开发和顺利运营，离不开一个优秀的团队。刘德民组建的团队最大的优势就是凝聚力极强，因为他觉得团队的凝聚力决定了公司的战斗力，客观上这也成为增强股东对公司发展信心的重要砝码。刘德民为培养团队的凝聚力着实费了不少心思。首先在人才选拔标准上，不但要懂管理，是管理专业出身；还要会管理，有管理的实战经验，所以刘德民的手下个个都能独挡一面。但是要让各路好汉都心往一处想，劲往一块儿使，和谐的企业文化和良好的沟通机制是他最为看重的。对于每位新员工，刘德民都会定期抽出很长时间谈话，引导其对公司理念的认同。这样才形成大家以做事为主，行动一致上下同心的局面，避免了勾心斗角给公司造成的内耗。