教育家的谱系

　　2003年9月1日，中国《民办教育促进法》将正式实施。该法出台的突破性意义之一是，给民间资本投资教育立法定约，使得已经投身教育产业的民间资本家身份合法化。

　　“穷国办大教育”，是相当长一段时间来我国教育事业的核心特征。资金瓶颈捆住了教育者的手脚，同时也抑制了他们本应具有的想象力和创造力。而民间资本的进入，是否能够改变这个困境、是否能够真正激发教育者本身拥有的激情？面对这个的问题，我们的内心充满希 望和敬意。

　　上溯2500年，孔子是中国教育家。其时孔墨并称显学，合道、法、阴阳、名、纵横、农、杂、小说等各学各派共称十家，推而论之，当有不下十人可称中国教育家。战国百家争鸣，皆授徒以广其学，故可称中国教育家者众。秦汉以降，可称教育家者已寥若晨星。

　　近代以来，蔡元培可称中国教育家，盖有“兼容并包”之说和北大实践。康有为、梁启超、孙中山、陈嘉庚、张伯苓、陈独秀、李大钊、黄炎培、晏阳初、陶行知、梁漱溟等皆为近代教育名家，或独创一说，或独创一校，或独辟一业，或独行一法。

　　非教育无以强国，非教育无以富民，非教育家无以兴教育。我们拥有几千年重教兴国的传统，那些举毕生之精力育人成才的教育家们，由古至今，在我们的视野里形成一个“谱系”，一代又一代，传递着华夏文明的精神血脉。

　　今天，随着市场游戏规则的建立，资本条件日臻成熟，一大批不仅有着对教育事业的热爱和新理念、更有着企业运作资本运作的远见和能力的教育家再次脱颖而出。从一定意义上说，他们是新兴的教育实践者，也是运作教育事业的企业家，是既“懂教育的企业家”也是“懂经济的教育家”。或者，我们可以称他们为“教育资本家“。从实践角度看，他们有可能成为中国应用新理念、新技术，创办新教育的希望所在。

　　在古往今来的教育家谱系中，“教育资本家”将在我们这个崇尚效率的时代，解决一些现实问题: 如何以现代企业方式办教育？办教育是否要追逐经济利润？教育的规律与经济规律如何统一？教育的社会公益特质与其产业特质如何协调？

　　张杰庭“教育房地产模式”的尝试，徐亚芬的“教育经济一体化”探索，以及其他民办教育家们的“教育股份制”、“教育经理人制度”等“新教育模式”的推出，都在反复印证一个关于教育事业的简单道理: 实践方能出真知。

张杰庭: “教育房地产”理念

　　人物档案: 张杰庭，锡华集团董事长，北京锡华未来教育实业股份有限公司董事长，北京市二十一世纪实验学校董事长、校长，北京工业大学实验学院董事长。1998年获世界杰出青年创业者奖，2000年被评为第四届北京市十大杰出青年，2002年被评为中国民办教育十大杰出人物。

　　29岁时，他投资近两个亿，创办了二十一世纪实验学校，此举应为民营企业第一人，也从此弹响了民营企业投资教育协奏曲；39岁时，他又投资5个亿，和北京工业大学联合重建了实验学院，继续谱写着教育的新篇章。

　　从“输血机制”到“造血机制”

　　1992年，张杰庭注册了自己的公司——北京锡华电子有限公司，在中关村淘到第一桶金后，他就把全部心血倾注到这个让他魂牵梦绕，又让他欲罢不能的教育产业中。以什么样的方式介入教育这个产业，才能释放最大的能量，以其带有普遍示范意义，在更高层面上为我国的教育改革去注入活力？张杰庭带着困惑，开始了他的教育考察。

　　在考察过许多贫困落后地区之后，他陷入了深深的思索中: 中国是发展中国家，是穷国办大教育，贫困地区需要救助的孩子很多，自己怎么捐款，也是杯水车薪，不能从根本上解决中国教育的经费问题，必须改变纯粹输血式的办学模式。

　　在经过反复论证后，他推出一种全新的教育产业理念——“教育房地产理论”。其模式为: 政企联办，产教联合。城区的中小学校普遍处在较佳的地理位置，但是却面临着校舍破旧和经费短缺的问题。如果在这些学校投资扩建，适当拓展范围，向空中发展，就会使原有建筑面积成倍增长。改造后，最主要部分依然归学校使用，其余面积则可以建造高层公寓楼，部分解决教师住房，部分出售，临街部分出租给商业机构，租金可保证学校有长期稳定的收入。此模式可将教育的“输血机制”变为“造血机制”。

　　这一大胆的思维，当时并不被社会认可。张杰庭经过不懈的努力，取得了北京海淀区政府、区教育局的支持。1993年，在海淀区恩济庄原“六一学校”校址上，占地80亩、建筑面积7.8万平方米的“北京市二十一世纪实验学校”拔地而起。学校建成后，优厚的待遇、良好的工作环境，振奋人心的感召力，全新的教育理念，不同以往的育人模式，吸引了大批有才华、有能力、有事业心的教师加盟。

　　张杰庭顺应形势，积极采取多种方式开展与国外的交流与合作，开展多元文化教育，应用多元智能理论，培养国际型人才。现在，锡华教育机构已经与美国、加拿大、英国、韩国、新加坡、澳大利亚等国家的十几所学校、学院及大学建立了友好合作的关系，并多次组织了双方的交流活动，为他将要构建的国际商学院打下了坚实的基础。 　　张杰庭带给民办教育的不仅仅是气魄和激情，更以他对民办教育的超前思维和有效行动，有力地拉动着民办教育的发展进程。

　　锡华教育的“产业链”

　　张杰庭对教育执著的投入，使其打造的“锡华教育产业链”越来越完整。2001年，他投资5个亿，和北京工业联合大学联合兴办实验学院，开启民营企业和名校联合办学之先河。目前，锡华教育已经形成了从幼儿园、小学、中学、大学预科、大学、国际交流到职业培训的系列教育体系，为社会输送着一批又一批的优秀人才。

　　“我想任何投资都是有风险的，只是投资教育的风险更低一些罢了。人类进入21世纪，公认的3大朝阳产业是网络、媒体、教育。我认为近期只有教育在中国有机会。教育不仅是太阳下最光辉的事业，而且潜力很大，任何一家五星级酒店的利润都不会超过北京新东方这所外语培训学校，但是五星级酒店在中国最少的投资也需要5个亿，而新东方更主要的是人力资源。”对于民办教育在中国的发展，张杰庭有自己独特的看法，他不停地用自己的实践告诉所有的人，在这个世界上，在教育这个领域里，未来是更需要超越的，惟有超越可以满足一切，可以挑战一切。

　　随着中国国际化进程日益加深，中国学生海外留学不断升温。为服务有留学需要的学生，锡华教育与英国几所严格选择的著名大学合办了预科班。有出国留学需要的学生到这里就读，可以比通常的途径少花1-2年时间以完全正规的途径就读英国名校。

　　和依靠留学中介相比，锡华预科班签证率高、花费低，而且还可以享受中介不可能提供的出国后的跟踪服务，比如提前安排在英国的宿舍、专人护送、英国境内接机等帮助。

　　目前，张杰庭最大动作就是扩大幼儿园的容量。他投资了4200万元兴建了一所大型幼儿园，规模可进入亚洲最大之列，计划招生750名。做过医生、拥有学前教育硕士学位的21世纪实验幼儿园朱敏园长说，新园的规划建设都是以幼儿为本，再现“民主、和谐、人文、创新”的办园方针。朱敏强调，“虽然幼儿园规格高，但因为不是以赢利为目的，所以价格却是工薪阶层能够承受的。”张杰庭有一个想法，通过近几年的投入扩大和发展，使锡华教育的资产在整个锡华企业中的比重从现在的30%提高到2005年的50%左右，壮大锡华教育的实力。

　　“发展和超前是一种潮流，是谁也挡不住的。这些年我能够走到现在的成绩，我也在享受着这种幸福，在未来的日子里，我将一如既往，因为创新和超前会给我们不断地带来惊喜。”

徐亚芬: “杂交稻”模式

　　人物档案: 徐亚芬，清华大学客座教授，英国丹迪大学荣誉法学博士，现任浙江省万里教育集团党委书记、董事长，兼浙江万里学院党委书记、董事长。她怀着教育兴国的责任感，经过7年艰苦创业，建了8所学校，形成从幼儿园到大学，从普通教育到职业教育比较完整的办学格局。

　　最初，浙江省万里教育集团是一个自收自支全民事业单位。徐亚芬从1993年6月接管一所濒临倒闭的学校起步，在国家没有投入的情况下，以教养教，以教促教，经过9年的艰苦奋斗，以滚雪球的方式创办了宁波万里国际学校小学、中学、幼儿园、汽车驾驶学校、职业技术学校、中等专业学校、青少年社会实践基地、浙江万里学院、宁波培训中心、万里出国留学中心等8所学校两个中心，发展成为拥有学前教育、初等教育、中等教育、高等教育，涵盖普通教育、职业教育和成人教育三大类型，在校生20000余人，教职工1500余人的教育集合体。

　　一个“全新的教育集团”怎样诞生？

　　1993年6月18日，宁波市区几间陈旧教室的门口挂出一块新牌子: 浙江宁波培训中心。当年36岁的徐亚芬面对着教职工慷慨激昂: “我们要用20年时间，不花国家一分钱，从这里起步创办全国第一个从幼儿园到大学都齐全的教育集团。成功了，所有资产归国家；失败了，由我个人承担损失！”那时的徐亚芬，正在翻越人生的一道分水岭。自从半年前从企业调到宁波一所中专学校任党委副书记后，逐渐萌生出一个“野心”: 突破由政府包办教育的格局，尝试教育经济一体化，按市场化运作方式，创办一个体制全新的教育集团！

　　当时，事业单位改革尚未形成氛围。徐亚芬决定另找“试验田”。她与另一位同事应雄拿出家中所有积蓄，把一所即将关门的职工学校接了过来，创办浙江宁波培训中心。

　　没想到，呼应的不是掌声，而是刺耳的嘲讽: “这所学校有国家拨款也办不下去，你们还指望用自己的钱办教育集团？白日做梦！”在原职工学校的15名教师全部打调动报告，相继离开了学校时，1993年9月1日，万里教育集团的前身———浙江宁波培训中心如期开课。第一批中专外贸英语班，经宁波自考办统考，成绩名列前茅。

　　为了筹措培训中心的教育经费，徐亚芬决定办一所驾驶培训学校，走“以校养校”之路。她租下市郊一个废弃养鸡场，先开办庄桥汽车培训中心。1994年1月，徐亚芬买下第一块地，正式成立万里驾校，所拥有的车辆、教员、学员数在宁波首屈一指，几年下来，驾校积累了数千万元资金。

　　1994年8月，全国第一家全民事业制教育集团——浙江万里教育集团宣告成立，徐亚芬就任董事长。此时，她又把目光投向九年制义务教育的改革，立志建一所与国际接轨的全日制寄宿学校。

　　征地、招标、工程队进场，一座投资4亿多元、占地300余亩的花园般新校园拔地而起，次年9月正式招生。现代化的教学设施、独特的管理机制、全新的教育理念，使万里国际学校声名远播，年年招生爆满。

　　1999年2月，在征得教育部同意后，浙江省政府作出决定: 将浙江农业技术师范专科学校转由浙江万里教育集团举办。这所学校的前身是武岭农校，70多年前由宋美龄任董事长，如今是浙江省高校中有名的困难户。

　　两个月内，上亿元的建设资金全部到位。当年9月1日，浙江万里学院如期开学，成为全国第一所改制的国有普通高校。改制前的农技师专没有一名教授，改制后的万里学院拥有55名教授、100多名副教授。

　　如何把握“市场的脉搏”？

　　徐亚芬说，万里学院在中国教育史上创造了三个第一: （1）、组建了中国第一家全民事业性质的教育集团，并形成了从幼儿园、小学、中学到大学的完整的教育格局，开启了集团化办学的先河，据资料显示，以事业单位性质登记的教育集团万里是全国第一家。（2）、在国家级报刊上率先提出了教育经济一体化的办学理念，与教育产业化最大的区别是不赞同教育存在盈利或股份式分红；经营教育可以积累，但必须100%用于教育的再投入，此理念得到了教育界的广泛认同；（3）、承担了中国第一家普通高校的改制工作，被教育部定为唯一的公办高校实行新的管理模式和机制改革的试点单位。

　　“万里模式”既不同于国立学校，在机制上又有别于民办学校。但紧扣“市场”的脉搏，是徐亚芬抓住的重中之重。 　　引入市场经济的成本概念。徐亚芬认为，教育作为公益事业已在中国实行几十年，在老百姓和教育工作者的思维中，几乎很少有教育成本的概念，在事业单位的学校中，房子旧了由国家拨款进行改造，没有固定资产折旧的概念，教师工资由国家拨款，教师福利由国家全包，师生之比大大低于国外。学校要添置什么，一个报告即可，很少有人关心国家到底花费了多少教育成本。而万里在办学过程中，我们首先引入市场经济成本概念，按教育成本进行收费，按固定资产使用年限提取折旧，按效益提取职工工资，按需求扩大办学规模，使学校的兴衰与每一个职工的利益挂钩，并建立了一套行之有效的财务管理方法。按高效、精简、勤俭的原则使教育资源得到最佳配置，降低了办学成本。在没有国家拨款的情况下，使学校走入良性循环轨道，健康发展。

　　徐亚芬说，万里学院是没有国家拨款按教育成本进行收费的学校，与国立学校的最大区别在于，万里的评价机制是双重的。国立学校经费基本上来源于国家拨款，在办学评价上只要通过政府部门的验收即可；但万里学院还必须增加一条，即得到了社会和家长的认可。如果只是政府部门验收通过了，但社会对学校的教育质量、服务质量不认可，就可能导致学校倒闭。“几年的办学实践使我们深深意识到，家长就是我们的用户，学校任何工作必须坚持以学生为中心，我们要求全体职工对待学生就象对待自己的子女一样，以诚待人、以信为本。集团一把手不分管人、财、物，而是分管家长热线反馈及整改工作，并将整改的结果列为校长考核的主要指标，这在国立学校是难以做到的。”教育走向市场，对教育工作者来说是残酷的，因为市场经济是无情的，但“道是无情却有情”，只要你真正地把教育质量、服务质量搞上去了，社会、家长还是会认可的，万里的实践证明了这一点。万里国际学校在几年的办学中，以质量取胜、以诚信办学，万里高中毕业生连续三年100%上大学录取分数线，2001年97.6%上本科，所以，家长和学生都慕名而来，要求来学校就读的学生络绎不绝。

　　徐亚芬在接受采访时说: “在承办浙江万里学院时，我们做的第一件事就是市场预测，预测社会对高等教育的需求，预测家长对价格的心理承受能力，预测社会对专业的需求。这就是所谓有备而来，知己知彼。同样，万里国际学校的每一步发展进程也说明了这个道理，我们依靠的是比别人早了一步、行动起来快了一步、行动中动作迅速了一步，所以就占领了教育的制高点。对学生培养具有前瞻性，不能等市场饱和时再调整专业设置，应对三四年后基本人才框架作较准确预测，才能把握人才供求规律，使我校居于不败之地。”

　　“万里模式”引发了哪些争议？

　　制度的变革最终导致人的变革。徐亚芬认为，市场经济的最大特点是使国家、集体、个人的三者利益趋于一致，而且解决了学校发展的原动力问题，改变了学校向国家“等、靠、要”的状况，变“要我办”为“我要办”。因此，在考核用人机制上取得了万里学院上上下下的共识: 如果学校因1%的教师工作懈怠而导致学校声誉低下，就可能导致99%的职工利益受损。万里学院推行全员“聘任制”，奖罚分明，形成“学校重担大家挑，人人肩上有指标”。实行教学与成效挂钩的“责任制”及奖优罚劣的“淘汰制”。按劳取酬，优质优酬，实行“过程与终端考核并重，数量与质量并重，工作的投入与成绩并重”的分配方针，激发了全员工作积极性。

　　万里学院在办学过程中寻求市场经济规律与教育规律的最佳结合点，要求董事会成员多懂一些教育规律，要求校长们多懂一些经济规律，并以严格的制度规范办学行为。此外，在人事管理、财务运作、资金分配上都形成了严密的制衡的制度，在基建招标、资金使用等均建立一套行之有效的考核制度。

　　万里模式被业内称为“杂交稻”模式，即其特点在于既能享受公办学校的体制优势，又能灵活运用民办学校的灵活机制。浙江省教科院在对“万里模式”进行调研后得出结论: “这是懂教育的企业家和懂经济的教育家的优化组合，是一种‘双赢’的体制。”现在的万里是一个拥有数以亿计资产的财团，但万里人始终信守着当初的承诺: 这几亿资产全部归国家所有。“这是一群搞党务出身的知识分子在国家没有一分钱拨款的情况下，以教养学，用滚雪球的方式积累资金来办学。这是一群无私的真正致力于教育事业的人。”浙江教委副主任黄新茂曾做出如是评价。

　　就在众多的民办学校为产权归属的政策制约深深困扰时，“万里模式”也在业界引发了广泛的争议。一些评论认为，从教育产业的发展来说，这种“杂交稻”难以大面积推广。一家杂志评论认为: “在业界，‘万里模式’激起的冲击波是深远的。从现代企业制度的层面看，仅靠一种‘理想’或‘精神’来支撑的企业文化，常常孕育着危险的种子。因此，必须建立‘法人制度’、‘产权制度’，以确保民办教育长远的、健康的发展。”

黄藤: “借鸡生蛋”道路

　　人物档案: 法学学士出身的黄藤，因投身教育事业而功成名立。1992年创办西安外事学院以来，完全依靠自身的滚动发展一跃而成为占地近千亩、固定资产两亿余元、师生总数逾15000人的大型民办高校。
他在全国教育理论界率先提出“校无大小、教无高下、学无长幼、育无国界”的现代高等教育发展理念，并对民办高等学校的学分制、高等教育大众化、民办大学的规模质量关、民办高等教育的定位以及民办大学素质教育等问题，提出了一系列创见。

　　几年前，一位西安民办高校的董事长专程跑到郑州，只为向黄河科技大学校长胡大白请教一个问题: “你说我这学校的教学楼是建还是不建？建吧，建起来我又带不走；不建吧，老让几千名学生打游击也不是办法。”这位董事长就等胡大白的一句话。胡大白不语。她带着他在校园里转了三圈，然后说: “你要真是把办教育当成一项事业的话，教学楼就该建；否则，你就看着办吧。”回到西安，这位董事长就甩开膀子干起来了。

　　他就是西安外事学院的董事长黄藤。

　　几年后的今天，西安外事学院已拥有66.7公顷景色优美的校园、18万平方米的建筑，固定资产两亿多元，在校学生达1.3万余人。一所民办高校何以会在短短8年里达到如此规模？

　　学校创办之初，学院董事长黄藤和他的合作伙伴们以企业家的眼光仔细审视西安的教育市场，他们发现在这片人文荟萃的土地上，有大批的社会闲置资产和丰富的智力资源。为此，学院从创办的第一天起，就广泛吸引社会资金，积极寻求合作伙伴，借鸡生蛋，借船出海，走出了一条面向社会、开放式的合作办学之路。

　　西安外事学院最成功的合作是和鱼化集团的合作。鱼化集团有一个本来想搞旅游的公园，有山有水，有亭有榭，但因资金紧张难以为继。1996年，鱼化集团董事长郭世英与黄藤坐在了一起，一老一少围绕办学越谈越投机。郭世英这位全国劳模、农民企业家看准了黄藤的办学思路，毅然决定用集团所属33公顷大的鱼化乐园的全部建筑、湖面、土地与西安外事学院共同办学，合作期限60年。

　　在这块地方，学院依山傍水建起了教学楼、宿舍楼、图书馆、大操场、语音室、微机室，使西安外事学院有了一个非常高的起点。当年，西安外事学院在校学生突破1万人。

　　合作办学不仅体现在固定资产方面，也同时体现在后勤服务领域。1997年，学院采取招商引资的办法，与投资者达成协议，由投资方出资120万元兴建一座可容纳1000多人用餐的餐饮中心，学院转让10年的使用经营权，10年后，餐饮中心归学校所有。

　　这种后勤服务社会化的方式广泛地存在于学院的学生宿舍、校医院、邮局、储蓄所、驾驶培训中心等方面，由于其经营、管理完全采用市场机制，学院不仅节约了资金，也有效地保证了后勤服务的质量。

　　纵观西安外事学院的发展历程，她的成功首先得益于其正确的办学思想。学校认为，民办学校是社会的学校而非私人学校，学校的资产是社会的资产而非个人资产，办学如果以盈利为目的就会把学校导入死胡同，惟有把社会效益放在首位才能在社会大潮中蓬勃发展。基于这种理念，学院董事会的所有成员都不持股份。这种不求索取的教育精神使一大批著名的教授、专家为之感动，纷纷加盟。

　　西安外事学院的成功还得益于两种人的有机组合。一种是有企业精神、有企业管理经验的教育家；另一种是有远见卓识，愿意投资教育、兴办教育的企业家。也正是这两种人携手合作，才谱写了西安外事学院超常发展的辉煌篇章。

台州: “教育股份制”的革命

　　90年代以来，浙江省台州市椒江区教育供给不足的矛盾，越来越成为制约经济发展的突出瓶颈，全区只有一所上规模的省重点中学椒江一中，且招生数只能保持在300人左右。政府教育经费的短缺是瓶颈所在。椒江是该地区股份制企业发端源头。椒江的经济模式决定了社会闲散资金多但个体资金额不高的特点。结合种种情况，教育股份制成为一种必然选择。

　　台州书生集团组建于1996年底，32个企事业单位和个人共同入股1200万元，资产规模达8000万元，成为全国第一家以股份制方式组建、以投资办学为主业的教育公司。

　　书生教育实业有限公司总经理牟振彬说: “当时一提股份制，教育界人士立马想到仅仅是实现利润最大化，与《社会力量办学条例》规定的‘不以赢利为目的’相冲突，省里有领导认为‘教育股份制’的提法不妥，因此，讨论后决定将公司章程中有关赢利分红的内容改为‘按照投资比例计算股息’。”“教育股份制”所建立的“双法人结构”基本由两部分构成，即以办学为目的的股份公司法人和由股份公司投资设立的学校法人。两个法人各负其责，借助制度相互制约，以解决教育的特殊性与市场、企业运作特性的矛盾。而政府作为最终受益者，对学校办学进行调控管理和政策扶持。

　　“在双法人结构中，公司作为媒介，隔开了股东与资金和学校与管理，一方面避免了校长和总经理、投资人之间的矛盾，另一方面又以制度制约了投资人通过收费来赢利的任何可能性，为教育创造了健康发展的良性环境。”后来，书生教育集团公开招聘独立董事，倡导者就是椒江区教育局局长徐正福。他认为，股份制尽管避免了传统民办教育中投资人过深地介入学校运作造成的诸多矛盾，但由于股权集中，董事会由大股东“一统天下”，独立性很弱甚至造成政企不分。而独立董事的引入，正是为了打破这种局面。

　　（资料来源: 《南风窗》杂志）

广州: 尝试“教育经理人”制度

　　广州信孚教育集团是一个拥有26个教育实体、上万名学生和1800多名教职工的教育集团，办学层次包括幼儿园、小学、中学、大学到社区服务中心、养老院等。信孚连锁经营的运作模式，在广东教育界也堪称“吃螃蟹者”。几年来，通过全资创建、租赁、收购、承包等资本运营方式，在广东多个县市的幼儿园、学校冠名，收到非常好的联动发展效应和规模效应。

　　信孚集团2001年聘请北京师范大学毕业的教育学博士王卫东出任集团总经理，原董事长兼总经理信力建只保留董事长一职。作为广东民办教育界的龙头，信孚首次推出了国内第一位“教育职业经理人”。

　　董事长信力建认为，“民办教育走到今天，对于教育管理者的素质提出了越来越高的要求。教育经理人必须是既懂得教育教学规律、又通晓现代科学管理的专业人士。”目前，民办学校校长都没有完全的人权和财权，校长(管理者)更容易与董事长(投资者)产生矛盾。而王卫东就任总经理后拥有充分的人权和财权，100万元以内的开支可以自主决定，自主聘任26所学校的校长及教师。当然，如不能按期完成集团的经营指标，王卫东个人的奖金和任期就会面临严峻的考验。

　　有评论认为，信孚在中国教育界首先推出教育经理人的概念，实行教育管理的专业化制度，对破除家长式管理的弊端，转变管理机制，实施集团产业所有权和经营权的分离制度，具有积极的现实和历史意义。 　　（资料来源: 《南风窗》杂志）

■ 观 点

民办教育的投资模式

　　许多研究者进一步明确指出，在民办教育办学实践中，采用个人业主制、合伙制、股份制等商业形式的民办学校广泛存在。短期文化补习或职业技能培训学校较多采用了近似个人业主制或合伙制的资产组织形式。规模较大的实施学历教育的民办学校有很多采用了股份制或股份合作制的办学模式。尤其是股份制或股份合作制办学和获利模式引起人们广泛关注，比较著名的有浙江台州椒江股份制办学模式、浙江温州股份合作制办学模式、广东私立华联学院教育股份制办学模式等等。

　　有学者曾把目前民办学校的组织结构归纳为三种类型一种是股份合作制。校产由私有、集体、国家三者组成，或其中有二。这同企业的股份合作制大同小异。当然，办学的盈余不是直接拿来分红，有些学校把发展基金、公积金、风险基金留下，剩下的部分各产权主体可按一定比例进行分配。在这种组合形式下，有董事会和校董(校长和董事会)分离的管理体制。董事会主要管资金投入、运行规则、聘任校长和改革与发展决策。董事会成员不能直接干预校长的教育教学管理，可以委托中间机构进行审计，可以设财务总监。不过，在目前许多民办学校里，其实是校董合一，董事长和校长是一个人。

　　第二种组合形式是教育集团制。学校校长只管教育，对集团负责。资金投入、基本建设、学校发展等问题都由教育发展集团去解决、筹划。一个教育发展集团可跨几个学校，举办者与办学者的关系比校董关系清晰、简单。在这种新的形式下，团校分离，分工清晰，关系简单，其“教育发展集团”对应股份合作制中的董事会。南洋教育发展集团是这一类型的典型代表，目前已在全国10个城市兴办10所“南洋学校”及北京南洋(兴华)大学、成都南洋学院两所大学。

　　第三种形式是“大学城”体制。在北京，南有廊坊东方大学城，北有昌平吉利大学城。一般情况是，企业投资建一个设施配套的“大学城”，投资者把办学“硬件”都准备好后，还投入物业服务，而学校则有偿使用这些设施，合理收费，不干预学校的管理和教学。其实，在这种形式下，大学城并不直接办教育，只是为学校服务的房地产或物业公司。上市公司英豪科教曾以投资教育闻名，它的做法与此类似。

　　（资料来源《财经》杂志）

■ 报道追踪

一个里程碑

　　一直处于尴尬境地的民办教育终于在2002年12月28日看到了曙光——这一天，《民办教育促进法》在九届全国人大常委会第三十一次会议上以高票获得通过。该法律规定，民办学校的学生在升学、就业、社会优待以及参加先进评选等方面享有与同级同类公办学校的受教育者同等权利；侵犯民办学校合法权益将被追究法律责任……专家认为，《促进法》是中国民办教育走上规范发展道路的里程碑，我国教育体系正朝着公办学校与民办学校同台竞技、共同发展的格局迈进。

　　根据2001年教育事业统计，全国各级各类民办学校已达56274所，比2000年增加982所，在校生923万人，比上一年增长222万人。随着民办教育的迅猛发展，民办学校的产权问题、回报问题、学校的内部管理等问题引起了人们的广泛关注和讨论。

　　全国人大常委会通过的《民办教育促进法》，虽在一定程度上回答了这些问题。但完善的法制环境对于《民办教育促进法》的实施至关重要。如果环境不具备，再好的法律也不可能得到彻底的执行。

　　“《促进法》显然是中国民办教育走上规范发展道路的里程碑，但立法的完整过程尚未结束。”北京海淀走读大学副校长陈宝瑜认为，有三个问题需要继续关注。

　　一是立法争论的一些问题以草案获得人大常委会通过而告终，但各方的认识和理解并不统一。例如“合理回报”问题，《民办教育促进法》规定，“取得合理回报的具体办法由国务院规定”，这既是全国各地情况发展不平衡的需要，但从某种意义上说，也是具体矛盾的后移。国务院具体办法的出台，仍然还有一个困难的工作过程。投资者、办学者都希望尽快看到具体的条文。

　　二是法律规定的条文，并不等于在实践中兑现，需要加强执法和监督落实。

　　三是民办教育的发展还有很多方面需要探索，要在现有的法律框架内完善《民办教育促进法》。

　　事实上，《民办教育促进法》颁布后需要进行的配套工作不仅是此次会议的重要议题，也引起了教育主管部门、关注教育的学者的关注。教育部日前发布的我国首个《中国教育与人力资源问题报告》专门提出了《民办教育促进法》颁布后亟须解决的一些问题。

　　一是建立完善的法制化环境。《民办教育促进法》只是针对民办教育发展中普遍性、一般性的东西作出规定，不可能规范具体的、细节方面的问题。因此，《民办教育促进法》要得到切实的实施，必须有与之配套的法律法规，如实施细则、程序性法规等。

　　二是思想观念亟须更新。目前，政府无论对公办学校还是对民办学校，都没有确立服务的观念，政府以行政指令为其基本管理手段，学校的办学自主权难以落实，学校需要的政府服务职能尚不健全。

　　在谈到法律条文的落实问题时，报告也认为应该及时研究。如“合理回报”涉及一个相当实际的问题，回报的比例通常由各省(区、市)规定，这样会不可避免地造成教育资源的不合理流动。如果相邻省份规定的合理回报比例高，它就可以吸引大量的教育资金，从而造成资金流出地教育资金的短缺，进而影响各省(区、市)整体教育发展的平衡性。

　　“国际竞争的核心不是资金和人才的竞争———资金和人才是可以流动的，也不是技术的竞争，而是制度的竞争。”北京师范大学教育经济与管理专业博士王伟，引用北京大学光华管理学院院长张维迎在“上海财富论坛”上的讲话说明制度的重要性。他认为，“是否承认民办教育机构的产权、竞争政策是否平等、公办学校是否可以进入选择性教育市场等，都是民办学校发展中的‘强制因素’，需要尽快从法律上予以明确。”

　　《民办教育促进法》实施细则应该明确哪些内容？《中国教育与人力资源问题报告》和“中国民办教育政策与管理学术研讨会”的与会专家也提出了自己的意见。如在合理回报问题上首先要明确“办学成本”、“预留发展基金”、“提取其他的必需的费用”等概念的内涵，考虑不同地区、不同层次民办学校的情况，给地方立法留有余地。国务院在制定实施细则时，应有条件地开放民办学校出资人的冠名权，明确出资人财产的最终所有权，允许民办学校在董事会管理下，将一定比例的资金用于其他回报率较高的营利性事业，建立学校自身的资本增值机制，建立健全有利于教师人才流动的、基于公办和民办学校教师同等法律地位的人事管理制度。