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编者按：在来电大在线采访之前，跟大多数读者一样，除了知道这是TCL旗下一家从事远程教育的公司外，我几乎对它一无所知。作为TCL在互联网经济大潮中硕果仅存的一个企业，长久以来，由于行业的差别和地域的远隔，加上低调的作风，电大在线成为了TCL大家庭中一个略显神秘的成员。
几年来，以成为中国远程教育服务领域中最具影响力的服务运营商为目标，电大在线一直在默默地积蓄力量，公司总经理赵敏说：“企业本来就不是一夜之间可以造就的东西，必须一步一个脚印走，一步一步扎扎实实地做。”就是本着这种踏实经营的理念，电大在线在经历了四年的沉寂后终于迎来了高速发展期，从2004年底到现在，公司自主掌控的学生数量由1万迅速膨胀到7万，并将在今年年底前达到16万；2005年，公司实现纯利1200万，比2004年翻了一番；目前，公司正在紧锣密鼓地筹备明年在纳斯达克的上市……
 电大在线公司总经理 赵敏
本刊希望通过对赵敏总经理的此次访谈，揭开电大在线的神秘面纱，增进集团内外读者对电大在线的了解，并进而给予更多的理解和支持。
（一）TCL是基于什么样的考虑，并通过抓住一个什么样的机遇，进入到远程教育这个全新的行业的？
TCL涉足远程教育领域，源于一个机缘。2000年时，伴随着网络经济的来临，国家开始发展网络教育，国家规划在2020年以前中国高等教育的毛入学率要达到40%，在校学生数量要由目前的2000多万达到4000万，网络教育在未来的高等教育发展过程中，将成为实现这一目标的主要途径，扮演很重要的角色，中国的高等教育服务市场也将迎来历史性的高速发展时期。在这样的大背景下，中央广播电视大学面临着由电视教育转变为网络教育的转型，但仅靠其自身力量难以完成这个转变，它需要一个业务支撑单位，于是找到了TCL，当时与我们竞争这个项目的还有联想，中央电大有感于李东生总裁的教育情结和合作诚意，最终选择了TCL作为合作伙伴，合作周期为20年，TCL注资3000万，全面负责企业运营，中央电大则提供现有的网络资源，其原有的网络中心整个被并入了新公司。2001年1月，电大在线远程教育技术有限公司正式成立。
2005年6月，中国卫星通信集团注资电大在线，成为公司的第三大股东
集团进入远程教育这个领域来耕耘，我认为并不是李总裁一时间心血来潮，而是极具前瞻性的4C战略布局（第四个C即content，内容）。在未来的产业链发展特别是信息产业链发展中，内容的整合将在很大程度上透过技术影响客户端的产品。很多资料显示，在未来谁掌握了上端的资源，特别是客户数据库资源，谁对于产品和产业链的掌控就拥有主动权。同时，网络教育具有倍增效应，最初开发成本很高，但发展到一定程度之后，随着客户群的扩大，一万学生和十万学生，只是在服务运营成本上稍稍增大，在资源运营成本上几乎没有增长，边际成本几乎为零，所以利润率非常高。TCL只花了3000万就把远程教育这个中国高等学历教育领域中最大的一块地圈了20年，这是很难得的机遇。
（二）电大在线经过四年发展，终于在2005年取得了阶段性的胜利，迎来了高速发展期，请问取得高速发展的原因是什么？
电大在线虽然从成立的第二年就开始赢利，但一直赢利不足，我们一直在默默地蓄积力量，因此，在集团内也很少谈自己。从2005年下半年开始，我们长时间累积的商务模型开始迅速膨胀，产生一种倍增效应，在互联网领域和远程教育领域的优势逐渐显现出来，明显领先于同行业竞争对手。
电大在线之所以在成立的第二年就开始赢利，主要得益于中央电大原有的资源，即国家投入上百亿资金建设了20多年的电大系统。我们帮助搭建了中央电大的服务底层，通过提供技术服务收取费用，服务对象是中央电大自身的学生，其3000多所分校所用的技术标准、网络软件、课件资源开发工具、考试平台，都是靠电大在线建立的，而这也是中央电大最初找TCL合作的初衷。合作五年后，电大的学生数量由最初的30万迅速膨胀到300万，没有我们的技术支撑，它不可能膨胀这么快。在这种业务模式下，我们是作为一个比较单纯的技术服务商存在的，这种定位在企业诞生的初期帮助企业生存下来，但对于企业的长远发展，有很大限制，发展到一定程度反而成了瓶颈。
电大在线在2005年之后迎来了高速成长期，则主要源于以下两点原因：
第一、现代服务业是中国“十一五”期间的发展重点，GDP增长将转到主要依靠高科技、环保、现代服务业上来，教育服务业、医疗服务业、物流服务业、金融服务业，这都是国家未来的发展方向。我们企业所做的事顺应了国家的发展方向，符合大势所趋，得到了国家政策的倾斜和资源的支持。
第二，通过五年的摸索，我们也已经探索出一种独特而有效的商业模式，并作了相当多的累积。现在流行一种说法，一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品，我们就是做标准的企业，在中国远程教育领域，不论是规模还是市场掌控，我们都是NO.1。
（三）相比同行业竞争对手，电大在线的突出优势或说核心竞争力是什么？
2003年2月，“奥鹏远程教育中心成立暨奥鹏首批学习中心授牌仪式”在北京人民大会堂举行，教育部高等教育司司长张尧学（左）亲临现场授牌。
我们创新性的构建了一种独一无二的商业模型，这种模型也带动树立了我们的核心品牌——“奥鹏”。这种模型类似于零售领域的沃尔玛和家电领域的国美、苏宁，我们将一些传统连锁业态的销售方法和思路运用于现代服务业当中，并在这个领域作了创新性的发挥。这一商业模型简单说来，就是打造数字化学习超市，或说教育沃尔玛。在这个模型中，67所网络学院就相当于康佳、长虹等供货商，我们在中央电大分布于全国的1000多个学习点基础上建立的学习网络，就相当于渠道分销系统，即超市。这样的模式有三大好处：
一、对于顾客的掌控程度很高，向上游的竞价能力很强。
我们自己的学生数量由2004年底的1万发展到现在的7万，预计到今年年底将发展到16万，这样急剧的膨胀速度，正是来源于正确的现代超市连锁商业模式，这个模式我们已经搭建了4年，到去年才开始放量。由于掌控了客户，游戏的规则和标准又是由我们来制定，我们对于上游供货商就具有了很强的议价能力，现在不是我们去求高校，而是高校来求我们，某所高校的网络学院如果对于我们的一些条件有异议，我们可以马上将它的招生指标从10000降到5000。
二、对于现金流的掌控很强。
我们并不是新建一个系统，而是花很少的钱去整合几百亿的资源，充分利用电大现有的渠道体系，通过连锁加盟的形式，将原有的电大系统改造成一个数字化学习港。在学习超市的商业模式下，学生先是将学费交给学习中心，学习中心再交给我们，我们在留下15%左右的利润后，再将剩余部分交给高校，所以跟国美、苏宁一样，现金流是从我们的账面上流过的。我们都知道，Cash is the king，在企业运营中，谁掌握现金，谁就掌握了主动权，谁就是渠道的老大，国外的风险投资商也最看重这个。
集团对于电大在线的投入除了最初的3千万就再没有追加，我们去年的现金流做到了1.5亿，在集团的账面上存了9千万现金；今年我们的现金流将达到3.5亿。我们账面上的现金流从来都是正的，这也是李总裁一直以来对我们比较满意的一点。
三、具有加乘效应和倍增效应。
普通商品的买卖，在实现商品销售后，商家和顾客就没有关系了，而我们的商业模型具有加乘效应。学习过程是具有群聚性的，学生从报读一个学校开始，到三年后毕业拿到文凭，这期间，他都离不开这个系统，三年间都要接受我们的服务，并交纳费用，这种模式具有很强的粘性和累加效应，有利于价值的深度挖掘，也可以带来很多增值模型和附加模型，例如顺带销售一些书籍教材等。
从产业链角度而言，在互联网业界，随着宽带的到来，很多过去做得很好的企业也正在慢慢陷入困境，游戏、聊天等网络业务都不好做了。有调查显示，在宽带时代来临之后，互联网最后两个能赚钱的服务方向就剩下娱乐和教育，这两项都符合人最本能的需求，为了满足这些需求，人们是愿意付费的。在四年前我们就提出，互联网，要不用它来赚钱，要不用它来省钱，赚钱大多是通过游戏或出版传媒，用广告收入赚钱，而省钱则是在一些传统领域，如ERP、CRM，通过提升传统企业的运营效率来生存；而互联网在教育领域，既是提高服务能力和效率的手段，同时又能带来许多新的服务增值点，集互联网的两项核心功用于一身，这也是为什么许多大的互联网企业都纷纷想走向教育领域，想在这个领域淘一层金的原因所在。
电大在线是一种鼠标加水泥的模型，既有互联网上的东西，又有网下超市，在中国的互联网界，很少有这种模式。因此，包括腾讯在内的很多大牌网络公司都主动找到我们，希望和我们合作。我们的倍增效应正在不断放大。
（四）因为行业的差别和地域上的远隔，电大在线似乎成为了TCL大家庭中一个略显独特的成员，请简单描述电大在线的企业文化特征；在寻求与集团总部的文化协同上，公司有哪些思考和实践？
我认为，文化的协同不在于形似，而在于神似。文化协同不一定非要挂TCL的牌子，关键是让TCL的核心理念在教育服务领域生根发芽。电大在线虽然是一个合资企业，但我们的企业文化跟集团是高度一致的，我们除了牌子没打TCL，核心文化、运营模型、管理理念、绩效导向都与TCL同出一辙。集团一直强调变革和创新，而我们这个企业，从2001年1月14日成立以来，一直没有停止变革，我们一直在主动创新，寻求生存之道，一直在按照李总裁提出的做大做强的思路在走，这是我所理解的文化协同，我认为这才是TCL文化的DNA。
从2002年开始，技术服务商的路子越走越窄，我们的生存压力越来越大，时任电大在线董事长的电大校长多次找李总裁沟通，明确了“要找市场不要找校长”的思路，把我们逼到市场上去。我们随之提出了变革三部曲：第一步是从技术服务商转变为服务运营商，我们不仅要为中央电大提供技术服务，还要为其他67所高校网络学院提供运营服务，从那时我们就开始在全国建立自己的学习中心，奥鹏的模型正脱胎于此。当时思路已经明晰了，但推进得很艰难，国家是十分支持的，教育部希望通过电大系统的资源为其他高校提供支持和服务，把整个远程教育协同起来，但各地教委对此未必认识得很明晰；高校方面不支持，他们认为电大系统很难为他们提供优质服务；而电大系统在各地的学习中心，因为现实利益受到冲击，也表示抵制。各方面的阻力，困难重重，因此走了四年，我们才走出来，目前电大在线已经得到教育部、各地教育行政部门、各高校和全国电大系统的认可和支持，我们由他们眼中的“鸡肋”变成了一个很好的赢利手段。今年春季完成招生之后，我们自己的学生已经有10万人了，这10万人是我们自己掌握现金流和分成的，今年之内我们将达到16万，明年可能达到30万，这种膨胀速度十分惊人，比中央电大当年的速度更快。在这种发展态势下，我们用不着主动去找，风险投资商们纷至沓来，追着我们要投资。
2006年4月，在电大在线成立五周年庆典上，赵敏总经理（右）和汪启富副总经理在切生日蛋糕
目前，我们已经基本完成了从技术服务商到服务运营商的转变，总裁当年把我派过来时提出三个目标：第一要做到行业第一，第二不能亏损，第三要打造自己新的商业模式，三点都基本达成了。从2005年年底开始，我们开始酝酿第二轮变革，即上市搭建一个全球化的资本平台，把国外的资源引入国内来，成为国际化的服务运营商。
教育超市建好以后，我们不仅要卖国内的东西，还要卖国外的东西。国外的很多教育项目想在中国推广，都想找实力最强的机构来做，我们作为国内远程教育行业的NO.1，自然成为他们的首选。例如，英国的剑桥考试委员会已经把其教师培训项目交给我们来做。另一方面，由于中国自身的发展，汉语越来越备受瞩目，中国的汉语教学在国外发展非常快，现在很多学校在国外建立“孔子”学院，我们也在做这样的准备，等到时机成熟，我们的资本、精力足够支撑时，我们一定会在这些领域大力发展。
李总裁要求我们在2007年完成在美国纳斯达克的上市，目前集团也正在帮我们做一些上市前的准备，我认为这是集团在现代服务业的一个有益的尝试。从资本层面来说，这也是非常好的一个题材，中国市场全球最大，中国服务业又是主业，中国概念、互联网概念、高科技概念，这几点加在一起，我们在纳斯达克形成的影响力应该不会比百度小。累积了四五年，电大在线终于要发力了。
（五）目前，电大在线已走过了“求生存”阶段，下一步面临的是“求发展”，请问目前公司遇到的主要困难和需要突破的瓶颈是什么？
现代服务业的发展模式在中国是最难的课题，目前在此行业中存活下来的只有两类企业：电信等垄断型经济和腾讯、新浪、盛大等新网络经济。电大在线目前在中国教育服务业的地位有点类似于电信和移动，处于一种绝对垄断的地位。由于教育服务业还未形成很成熟的产业链，市场发育还需要一个过程，而我们在这个发育过程中已经抢占了先机，成为了制定行业标准的企业；加之教育部所给予的政策上的特权和支持，我们具有垄断的资源优势，因而很容易产生像电信一样的思维，染上官商习气，以一个垄断者自居，缺乏创新激情。但在现代服务业中，市场的制胜才是长久之道，通过行政手段打败对手，是不会长久的；扎扎实实把服务做好，打造一流的服务模型，塑造一流的管理能力，实现品牌诚信度、美誉度的累积，才能基业常青。
空王子、人大代表阿迪力（右）今年2月成为奥鹏的一名学员
我们企业的很多员工是从中央电大系统转过来的，以前是当老师出身的，老师这种职业往往具有一种权威心态，这跟服务意识恰恰是背道而驰的，而我们现在要充当一个服务者的角色，一切从市场和客户的需求出发，就必须把中央电大这种老师的角色转化为一个服务者的角色，这种观念的转化十分艰难，充满挑战，这也是几年来最令我们感到吃力的一点。目前，市场化能力仍是我们公司的瓶颈和所面临的最大挑战，需要通过绩效导向和不断吸纳市场化人才等手段来突破。
我们企业的核心成功要素在于人，现代服务业难就难在对于人的管理和服务理念的整理，我现在很苦恼的一件事就是企业的人才不够，我们是很新兴的一个企业，也是很独特的一个企业，需要教育家、企业家、金融家叠加在一起的复合型人才，而我们又是走在行业最前列的企业，找不到现成的人才来用，只能靠自己培养。因此，人才的短缺也是我们遇到的一大困难。
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