 采访春兰集团，第一感觉是“大”，它是中国规模最大，年销售额达上百亿元的综合家电企业。其次是“分散”，其总部下辖五大产业集团的42个独立子公司并不全在一个地区，另外还有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和许多销售、服务机构分设在全国各地。第三是“早”，它是国内同行中最早应用网络培训系统的大型企业之一。
然而最引人注目的，是其培训理念的“个性化”。“个性化”引出了一些有趣的话题。
一把手要抓“核心”
马年春节，从初一到初八，连续8天陶建幸都在与副总裁沈建研究春兰集团的培训信息化数据。8天的紧张归类和筛选，他们分析了企业网络培训工程在第一轮中提出的种种问题，这包括企业间特有的不同个性、现有的软件不能完全通用、因人的认识、思维、能力等方面存在差异在推进过程中遇到的许多困难等。
最后，当时身兼企业CIO和春兰集团CEO的陶建幸得出结论: “中国加入WTO以后，对企业的生存与发展提出了更严峻的挑战。春兰不能被目前网络教育服务商提供的教学系统集成弄花眼，而只能投入资金亲自动手做开展网络培训的总体技术方案和需求模型设计”。
陶建幸坚持认为企业培训信息化的事必须由一把手来做，因为这样他才能抓住整个集团的培训业务“核心”。
接下来的那段时间里，春兰集团人力资源部门网络培训专职小组的研究人员，为他提供了对比传统培训方式与网络培训体系和流程的专业数据信息。过去对于服务人员的技能培训、业务学习和专业考核，春兰采用的都是传统的面对面集中授课方式。这种方式固然具有生动、活泼、强记等优点，但企业付出的时间和经济成本也较高，要想在同一时间将全国32个省、市、自治区所有的技术、服务人员集中起来进行全国性和跨省市的大型相关培训，在给本已超负荷的紧张工作带来巨大压力的同时，经常公务出差培训也会占用各级管理机构的工作人员全部工作时间的大约30％以上。即使是分期分批培训也是比较困难的，大约80％的时间浪费在路途中，同时还存在内容更新缓慢、针对性不强等缺陷。
陶建幸亲自提出了一套培训信息化工程的独特应用模式。他认为，春兰要让企业成为一个不断成长的学习型组织，要想做大做强，企业就必须寻找到一种全新的教育培训方式。这便直接决定了春兰网络培训的下一步发展战略及具体行动。网络培训能够提供更加人性化、量体裁衣的教学方式，可以让员工的学习更具弹性。春兰的发展战略是在未来几年内，建立具有模块化、功能全面、可支持多平台等优点的企业网上培训系统及互联网远程教育系统，实现员工从网络培训课程、教学、考核到结业的一体化。当然，这并不意味着网络培训可以取代面对面的课程教授。春兰将来可能实行的模式是70%的课程内容以网络培训的方式，20%的课程由教师面对面讲解，还有10%是由员工自学，三者配合完成。现阶段安排“混合学习”是比较现实的，即不拘泥于电子化的课件，把不同表达方式、不同媒体全都集成起来以达到最好的效果。
这些实质性的内容大多是陶建幸从管理层的角度去亲自总结的。陶建幸喜欢总结经验，但不喜欢全盘否定以往。陶建幸认为企业培训信息化成功的关键是不能完全交给做具体工作的人事干部，它必须由企业家自己来掌握。什么是培训最核心的东西？企业培训信息化首先是对管理者的要求，管理者在构建培训信息平台前得先弄明白企业究竟需要什么，哪些对企业是最重要的，而不要被庞大的网络教育整体解决方案的软件系统和E-training、E-learning、HR等一大堆时髦名词弄花了眼。他认为: “企业培训信息化离不开基本的数据，但问题很容易出在系统对数据管理本身的方式上，过份地强调了体系与流程，复杂的外壳让管理者难以抓住最核心的东西。对于企业家来说，培训信息化成功的关键不是教育软件公司能提供什么，而是企业到底需要什么，这项工作没有一把手介入是不行的。”由“一把手要抓核心”的理念出发，春兰的信息化培训有了“自上而下”的特点。拥有南京大学“教授级研究员”和“博士生导师”两个头衔的陶建幸不仅亲自负责组织实施，而且亲自编写教程，还提出了构建集团总体数据平台的思路。陶建幸说自己对搞这些事很有兴趣，这使得春兰培训信息化工作细密地刻上了他的个性印痕。
与此同时，春兰还把网络培训工作作为集团下属分支机构一把手年度考核的一项指标，明确了各单位一把手是本单位网络培训工程的第一责任人，使各级一把手都能以较多的精力参与本企业的网络培训。另外，集团总部还专设了一个信息化管理部门，负责制定相关制度规范，统管网络培训的执行和企业共享资源信息系统的建设。集团所属企业还成立了网络培训专职小组，负责本单位网络培训的开展和维护。在沈建看来，一把手工程，“一把手”要全程参与，因为人员、资金、授权等等都是在过程中发生的。在一把手的直接推动下，春兰员工的网络培训工作十分到位。
培训不是技术而是管理
以往当通知下属企业参加培训信息化工作会议时，有部分经理常安排技术科长代替。沈建告诉他们:“这个事与技术没有关系”。不幸的是，很多厂长都是这样来理解培训信息化工作的。为了纠正这一偏见，沈建甚至偏激地强调培训信息化的工作与技术无关，“至少在培训信息化工程的初期，应该与技术没有关系，这个时候最重要的是接受新系统的管理思想，至少管理者可以不必过多地考虑网络教育技术。”现在，春兰集团领导在主会场可以远端遥控其它分会场的终端摄像头，以检查各个分会场领导、员工的到会情况以及会议纪律等。对于中国一些交通状况不发达的多山区省份、边疆城市的分公司以及分销处，网络培训的应用将带来极大方便，因而这些地区使用网络培训的愿望尤为迫切。启用网络培训系统后，春兰高层管理者与各地营销人员之间不仅可以频繁地进行沟通与交流，及时、准确地传递销售政策和市场信息，而且在利用视频会议来进行问题研究、方案制定时可以随时方便地吸纳更多的人员参加，从而大大提高了市场反应速度及销售监管力度。此外，春兰在借助该系统进行驻外员工的远程培训、技术和营销对策讨论等活动的同时，还可以使用该系统召开会议及时了解和发布紧急情况和决策。此外，如果只是把异地举行的会议剪辑录下来用网络播放，不用复杂花哨的课件设计，也能够解决大问题。春兰将视频会议系统引入企业培训工作中，短短一年，此项技术便为春兰节约会费约3000万元，极大地降低了企业运营成本。
按照独特的管理思路，春兰建立了自己的网络培训体系，这样根据企业的实际情况可以有多种方式的灵活组合应用。为保证员工知识和技能的持续更新，春兰在进一步推进企业信息化建设的同时，全面打造新型学习教育平台，先后建成了两套先进的学习、培训系统: 一是视频会议系统，该系统启用后可进行异地同步学习和召开会议。春兰集团此次建成47个视频会议点，其中江苏泰州设为主会场，其他46个终端分布在春兰集团的46个分公司以及分销处。春兰集团在提高视频会议应用水平工作中，充分考虑企业的需要，特别设计了一些功能。
企业培训信息化，近年最通行的就是购买服务商提供的网络教育平台。但春兰看待信息平台的目光是既怀疑又挑剔，迟迟不肯为现成的信息平台买单，而是采取自行研发的方式另搞一套。春兰信息平台的基础数据都是陶建幸一项一项亲自制定的，它使得企业的员工无论身处何地，都能方便快捷地通过网络等科技手段得到及时、有效的培训，并可进行主动的学习和相互交流。春兰新型学习教育平台是春兰拥有的八大平台之一，即专门进行远程教育的一个平台。
远程教育平台系统可以通过在网上传输数据、发出指令来进行控制，而运行动态在网上一目了然。它能实现影视案例、动画模拟、课堂实景和教案文本等相互结合的多媒体表现手段，支撑实时授课、网上交流等全套企业教育方案。此外，该平台还可以用以督促和考评员工的培训效果，实现网络教学的管理和评测，把这些结果与员工的绩效考核相结合，以统计数据的形式将人力资源管理中原来模糊的一些情况清晰地反映出来。
目前已经接手企业培训信息化工作的沈建说: “随着新一轮企业培训信息化项目的实施，春兰人力资源部门的管理基础和网络设施已经进一步得到完善，集团总部与所属单位都联了局域网，广域网也完成了，泰州地区是自己拉的光纤网，仅网络设备就投入数千万元。全国46个分支机构，包括与外地的办公室全部用DDN专线联通，可以在网上召开视频会议。以前开会是先传真通知，然后让他们回来开会。可以设想一下，46个管理分支机构，一个点回来两个人，就是上百人。现在电子会议系统开通了，晚上12点都可以开。另外，人员培训和对市场快速反应的问题也好办多了。”不过沈建承认，春兰新型学习教育平台也需要借鉴其它服务商的经验和技术，今后，春兰会组织力量研究一下国内外厂商的远程教育平台系统，为下一步应用升级做准备。
“鱼与熊掌”可以兼得
顾长利是江苏春兰集团制冷设备公司试制组的一名普通技工。以往每到夜晚或周末，他总喜欢挤到坐满了青年工人的春兰学院大教室里，让长期紧张工作的自己来充充电。不过，现在他可以享受E-training带来的便利，在每一个无法外出的业余时间，他都会坐在电脑前，抓紧时间学习公司为他在网上举办的适用性培训和针对性教育。内容从基本知识介绍到实际操作、技巧等都有。他可以根据自己的程度选择起始阶段。以往的大班面授教学都是从头开始，经常会浪费像他这样有经验员工的时间。“原来的培训方式可没这么方便”，顾长利说。身为企业优秀技工，在日常工作中，顾长利在春兰各个车间工艺部门、设备管理部门、车间生产(检测)流水线上发挥着自己独特的作用。因此，他经常错过公司内部组织的脱产、半脱产培训。常常和培训机会失之交臂，令顾长利既遗憾，却也无奈。不过，如今顾长利可以“鱼与熊掌兼得”，这完全得益于春兰集团不久前导入的E-training。
日前，借助计算机和互联网，并利用自身信息化建设所取得的最新成果，春兰集团对分驻于全国46个大中城市的家电、摩托车、卡车等服务人员，进行了一次服务技术和技能的网络培训。这是2003年以来用这种方式成功进行的第二次培训，其受培率达到了93.8%。完成培训的员工只需要稍微适应一下就可以迅速上岗，而不必把毛手毛脚的实习员工送到工作单位去学习，那样费时费力，还容易造成工作失误。2002年，基于这个系统春兰已对设在外地的所属公司，如南京春兰汽车制造公司、苏州春兰空调器公司、上海春兰投资公司等企业的数千名员工，成功地进行了职业技能、业务规范和基本操作等方面的专业培训，并进行了网络化考核；2003年以来，又对设在全国各地的春兰产品销售代表处和服务中心的员工，进行了市场营销及售后服务等方面的内部培训和考核。
负责春兰整体培训工作的春兰学院高级培训师邵伯余说: “企业创新能力的竞争取决于所属员工对知识的学习、掌握和运用的能力和程度。随着自身信息化水平的不断提高，以及现代网络教育技术的发展，以打造学习型企业为目标的春兰，将把网络培训形成制度，长期进行下去，并逐步加以完善。”与常规的企业培训信息化思路不同，春兰集团大胆探索，紧密结合自身的实践，推出适合企业长远发展的网络培训系统，并建立完善的网络培训管理机制，促进企业的网络培训能够长期有效地实施。目前，春兰的信息化项目已经通过了国家经贸委验收，并被国家经贸委技术装备司有关负责人评价为: “春兰的培训信息化走出了自己的路子，对全国企业的培训信息化工作起到了示范作用。”据悉，2004年春兰的网络培训任务将在2003年的基础上再翻一番，培训内容将深入到更多的领域。
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