“跨越培训、走向学习型组织是发展中的上海移动应对其他电信运营商竞争的必由之路” ——上海移动总经理郑杰
受全球E-Learning巨大冲击波促动，我国企业E-Learning近年开始起步。2002年众多国内企业涉足E-Learning，因此被业内人士称为我国E-Learning的实施年，而金融、保险等行业在其间拔得头筹。
同年，除去领头的两大行业之外，我国通信企业也在默默努力，悄悄跟进。这一次，在E-learnig方面走在前面的是上海移动。就此，上海移动通信有限责任公司人力资源部副总经理杨迅接受了记者的采访。
知本时代企业不可或缺的元素
记者: 您是如何看待E-Learning对企业发展的影响的，您认为它仅仅是一种新兴的培训方式和手段吗？公司是否把它纳入了企业的整体经营战略之中？
杨迅: 我们公司是在2002年9月开始启动E-Learning的，这是上海移动为实现企业战略目标，在人力资源策略方面的一项重要措施。移动的“网上学校”一方面为建立学习型组织，推进知识管理构建了一个智能平台，同时也为广大员工提供了一个自主学习、提高自身素质的广阔空间。
我们公司的企业使命是: 成为一家创新并领先的，为客户、股东、员工和社会持续创造最优价值且最值得信赖的信息通信服务商。支撑创新、领先、持续创造的原动力是什么？是人。只有企业员工的持续发展，才有企业的持续发展和不断创新。只有全体员工为着共同的企业使命、远景目标，遵循共同的价值观念努力搏击，企业才能保持领先。
E-Learning不仅是新兴的培训方式和手段，应该从人力资源管理的层面认识到它是一个信息平台，一个管理平台。它不仅为员工提供了终身学习和个性化学习的手段，也为管理层提供了向全体员工传递企业经营信息、管理信息、文化信息的途径；更重要的是，作为知本时代现代企业不可或缺的元素，它是人力资源管理体系中员工培训和发展的重要工具。利用它，可以更好地提升企业竞争力，并为企业创造价值。
记者: 上海移动在引入E-Learning的时候是出于一个什么考虑？企业推行E-Learning的远景目标是什么，以什么为衡量标准呢？
杨迅: 在之前，我们知道有一些企业已经在做E-Learning了，象工行、招行、平安保险、太平洋保险等，听说效果都不错。而公司内部一直都存在员工培训方面的许多难题。通信行业的自身特点是，运营商点多面广，岗位工种多，专业覆盖面广，工作地点分散等等。这使得传统的面授培训方式很困难，要在同一时间组织全员在同一地点接受培训几乎就是不可能的事情。所以往往造成的结果是有些员工反复听了一门课程，而有的员工却一次都没听上，培训效果参差不齐。再加上师资和差旅方面的巨大开销，面授培训花了大量的资金，取得的成效却微乎其微。于是我们想到了E-Learning，在做了调查研究之后，我们最后决定在企业内部开展E-Learning。事实证明这是一种非常切实可行的辅助方式和手段，恰恰能够解决我们在员工培训中的许多难题。
公司开展E-Learning的目标是根据职位能力模型要求，结合员工职业生涯发展路径，建立起系统的个性化培训课程体系。根据业务产品和客户服务规范，为一线营业、客服人员提供实时的现场指导和产品知识库查询，同时通过持续的多途径的课程开发和资料积累，达到一个知识管理平台的最终目标。而衡量的基本指标是各项课件的点击率，其次是员工参与培训的覆盖率。这两个指标最直接地反映了系统的使用状态和课件开发质量，反映了课件开发的针对性和有效性。
实施的最大挑战来自学习者
记者: 从拟订实施E-Learning到真正实现，经历了一个怎样的过程，能给我们描述一下吗？有没有遇到什么困难？
杨迅: E-Learning在知识和信息传递方面有独特的长处，便捷、快速，在突击性的新业务培训和大面积理论培训中效果最好。但在技能培训中暴露出明显的弱点。因此，我们在企业培训体系中对E-Learning的定位是“企业培训的重要辅助手段”。它可以独立承担部分培训项目，也可作为其他培训的事前预习，事中的讨论交流，事后的考核、研讨等辅助手段。
公司长期以来一直十分重视员工培训，公司领导在各方面都给予了有力的支持。从项目的提出、可行性研究、立项、决策、建设、投入使用只用了很短的时间。“网上学校”的建设目前已经完成了第一阶段，公司远程教育网管中心已连接覆盖到公司OA终端的所有员工，放到网上的课程有17门，大约有2000名左右的员工上网学习。公司正在紧锣密鼓建设的是二期工程——客服培训系统。
上海移动在发展E-Learning系统上采取的策略是稳健的逐步推进策略。因为对E-Learning的最大挑战不是来自技术、财力和课件，而是来自学习者。员工能否接受这一全新的学习方式？在短期的新鲜感过后，能否坚持学习？因此，困难在于如何组织网上的培训，如何使员工能自觉进行个性化的自主学习。“网上学校”开学后，我们进入了艰苦的“市场培育”阶段。这一阶段我们采取的主要办法是宣传、选择优秀课件、组织网上培训班，表彰优秀学员等推进和激励措施。我们高兴地看到E-Learning这一新的学习方式正被大多数员工所接受，“网上学校”的上网率正在逐步提高。
记者: 在实施E-Learning方面有没有遇到一些挑战，是如何应对的？一个完整的E-Learning方案包括学习管理平台和学习课件，上海移动在这两方面具体采用了何种运行方式？
杨迅: 在实施E-Learning中除了上面提到的员工新与旧的观念、习惯上的冲突是我们的最大挑战外，另一个严峻的挑战来自系统建成后的课程开发，如同高速公路建成后，没有车跑。尤其是紧密结合企业业务发展需要的课程开发更是举步维艰。因此，在前期我们主要是从高校选购部分通用课程和移动通信技术理论课程的课件。目前我们正在尝试与专业公司合作进行课件开发。今后我们在E-Learning课件开发上采取的策略主要是从高校和专业公司选购部分课件，通过集团公司和各省公司的资源共享获取部分课件资源，与专业公司合作开发若干课件，自主开发部分课件。通过多种途径逐步建立和完善丰富上海移动的E-Learning课件库。
记者: 与别的行业相比，电讯行业在推进E-Learning建设方面，拥有一些别人不具备的技术资源，对此你们是如何利用的？又带来了哪些收益？
杨迅: 与其他行业相比，通信企业最大的资源优势在于通信网络资源和IT技术人才优势。这一得天独厚的资源使我们能迅速建设E-Learning网络传输系统，并使其最大限度地覆盖全体员工。中国移动通信集团公司目前也正在建设覆盖全国的E-Learning网络，上海移动将作为一个子系统接入集团公司大网。届时，我们将获得更多的共享资源，员工可以通过E-Learning平台进行跨省份的培训学习和信息交流。希望我们先期做的一些尝试性工作对整个集团成功实施E-Learning能提供有益的参考。
上海移动的E-Learning还是一个年轻的系统，未满周岁，正在逐步成长。在学习管理、信息交流、课件开发等应用功能开发和管理方面，还有待于进一步的探索和推进。
我们坚信E-Learning作为一个新兴的学习方式和手段，作为一个建立学习性组织，推进知识管理的重要平台，必将为实现企业经营战略目标提供有力的支撑。
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